导入案例——招不到普工的问题
假设你是一名管理咨询顾问，你所服务的深圳一家生产手机的企业老总向你抱怨招不到普工，现在要请你提出一个解决方案，你会怎么做呢？（如果可以，建议你针对该案例考虑60秒后再往下阅读本书，甚至你可以拿出一张纸尝试书面解题。）
看到这个问题后，你脑子里是不是在想这家企业开的工资不够高？招聘人员的积极性不高？公司的地理环境不好，如在垃圾处理厂的旁边？可能你想到的很多，我就不一一列示了。如果你如我所猜想的这么做，那么恭喜你，你已经具备了一定的分析问题的能力，能够先考虑原因，再基于原因给出对策，而不是直接动手开干。当然，你也可能第一时间想的是对策，例如，开更高的工资，给更好的福利，给员工提成，或鼓励他们到自己的老家去招人等。如果你第一时间是这么想的，其实也不重要，这说明了学习本书后将产生更大的进步！
读到此处，想必部分先想原因而非先想对策的读者有点飘飘然了。但是，是不是没必要继续阅读了？从对你负责的角度出发，我强烈建议你读下去，因为接下来你会发现，其实你跟先想到对策的读者相比，只不过是五十步笑百步而已。不服气？没关系，让我们一起顺着原因推导下去。
前面提到可能的原因有工资不够高、招聘方式有问题和公司的地理环境不好，按照这个思路想的话，是不是还是很多原因？
- 线下的招聘渠道没找对。明明是要招普工，不去人力市场，却跑到高交会。
- 线上的招聘渠道没选好。招聘信息不是发布在赶集网、58同城上，而是发布在智联招聘、51Job上。
- 公司的社会口碑不好。如曾经有员工跳楼。
- 市场上的劳动力供应不足。一线城市成本高，行业“用工荒”。
- 竞争对手开的工资更高，应聘人员都跑竞争对手那边去了。
到目前为止，你觉得原因列全了吗？原因越列越多后，大部分人反而不敢保证说原因都列全了。那么，要怎么做才能有信心地说：“我认为原因都列全了！”方法其实很简单，我们最好选用或者创建一个框架来组织原因，而非毫无章法地罗列。只要我们将这个框架全部分解后，就可以自信地说原因都列全了。以该题为例，我们可以按照图2.0.1的框架分解原因。
根据图2.0.1的框架，我们再进行原因的分解。即使遗漏部分细节原因也无伤大雅，因为主要的原因类型都已经考虑到了。
到目前为止，你可能觉得“招不到普工”的原因已经穷尽了，剩下的工作就是对原因进行分析判断，再针对可能的原因采取对策。遗憾的是，如果我们仅仅做到这个程度，最多只能拿到50分（100分制）。
什么？！这么专业怎么只能得50分？不要着急，我们继续往下推导。
利用构建的招不到普工的原因的框架，我们可以全面地分析出可能的原因，并一一加以验证。图2.0.2仅分解出部分原因。图2.0.2 招不到普工的原因的进一步分解原来可以有这么多原因！可能你已经在心里哀叹了。是啊，这么多原因，即使只挑选部分原因，至少需要一周时间才能完成调研。
既然已经到这儿了，就让我们走上解决问题的征程吧。
假设你凭着过人的战斗力，在加班加点的情况下，终于在一周的时间里调研完了你认为重要的原因，并且编写了一份成熟的分析报告。虽然两个眼圈都黑了，但是你却充满成就感。在给客户的方案汇报会上，你激情澎湃地讲解了方案，通过详细的数据比对找出了该企业招不到普工的五大原因。
- 总体工资相较竞争对手少581元；
- 每日的工作时长为10小时，相较竞争对手多1小时；
- 招聘人员的激励上，每招一人的激励奖金比竞争对手少50元；
- 招聘人员的平均工作年限为2.2年，相较竞争对手少0.5年；
- 招聘展位的平均日人流量相较竞争对手少18人。
针对以上五大原因，你也给了非常贴切的应对措施。方案讲解后，你在心里夸了自己一遍“我真是个天才”，然后压抑住内心的狂喜，波澜不惊地等着客户的赞叹和鼓掌！可是，气氛却非常不对，客户的陈总疑惑地问了一句：“老师，我们上月原计划招收200名普工，上半个月招到了180名，但是剩下20个人一直没招到。如果确实是如您所分析的原因，我们前半个月的180名普工是怎么招到的呢？”
想必此刻的你同我一样，都有了想吐血的感觉吧？是啊，客户没有说错，确实是招不到普工，只是这个“招不到”与我们想的“招不到”大大不同而已。如果客户所讲的“招不到”是指上个月计划招收200名普工，但只招到了20名普工，你的分析非常精彩，一定能得到客户的赞赏。
但如果客户所讲的“招不到”只是招不到剩下的20人，你是否有必要分析企业和岗位的吸引力，是否有必要分析招聘手段？因为如果这些有问题，那180个普工是怎么招到的。因此对于这个“招不到”的问题，你只需要重点分析外部原因，是全行业的人力需求太旺盛以致供应不足，还是人员外流导致人力市场供应不足？你压根没有必要忍受一周的加班。
不过一切都晚了。现在陷入了一个非常尴尬的局面：客户如果责怪你，似乎有点不近人情，毕竟你充分展示了专业严谨的分析能力和敬业尽责的顾问精神；可是客户如果不责怪你，你确实没帮助客户解决问题，还浪费了客户的时间和资源。问题出在哪儿呢？
很简单，问题出在你在解决问题之前未能有效地界定问题。何谓界定问题？界定问题就是弄清楚问题到底是什么的过程和方法，也就是发现问题。通过以上的共同解题之旅，想必你已经大致了解了运用框架分析与解决问题的主要步骤。接下来，让我们从“界定问题”开始，进入运用框架分析与解决问题的精彩世界中吧（见图2.0.3）。
发现问题，界定问题
什么是问题？一言以蔽之，问题源于现实与目标之间的差距。因此，问题产生的原因可以是不清楚目标是什么；可以是不知道现实是什么；还可以是不知道差距产生的原因是什么；或者虽然知道差距产生的原因，但是不知道如何消除这个差距，以及不确定消除差距的方法对不对。总之，问题产生的根源非常多，若想将全宇宙的问题产生的原因列举全，绝对是一件不可能完成的事。
但是将工作、生活和学习中常见问题的原因做个总结归类却是完全可以的。我将工作、生活和学习中常见问题产生的原因提炼成了四种类型：未能准确地描述问题、没有梳理清楚问题的结构、被问题的表象蒙蔽和忽略问题隐含的假设。
这四种类型大约覆盖了我们所遇到问题种类的90％。接下来，让我们一起来了解这四大类型，并学习对应的界定问题的方法。