上两节我们分别学习了“准确地描述问题”和“明确问题构成要素”两种界定问题的方法。这两种界定问题的方法容易上手，但真正掌握它们的关键在于，你平时要有意识地多多练习，以尽快形成习惯。接下来我们将进入界定问题的深水区，也是威力更大的区域：探究问题的本质。
日常的工作、生活和学习中，我们总是能碰到各种各样的问题，但是大部分时候，真正的问题并不会自动摆在你的面前，它们会以问题的表象、问题的初步解决方案，或者无关的干扰信息等形式出现。大多数人都会被这些偏差迷惑，从而偏离问题的真正解决之道。
“啥？你的意思就是我大部分时候都是在做错误的事呗？”你可能又不服气了。不要着急，按照老规矩，我们一起体验“探究问题的本质”后再下结论。区分问题的表象与问题的根本原因话不多说，老办法，直接上案例。
案例1——员工上班聊QQ的问题
假设你是某个企业的老板，某天你发现公司有一半员工上班时用QQ与朋友闲聊。从彻底解决问题的目的出发，你会怎么做呢？（请先思考1～3分钟。如果条件许可，最好写在纸上辅助思考。）
好啦，欢迎回来。接下来我们一起讨论对策吧。
你认为直接安装一款QQ屏蔽软件？据我所知，不少知名企业采用了这样的QQ屏蔽措施，工作沟通改用企业内部的IM。“这样可能不行吧？”也许你心里有些疑惑。是的，虽然不少知名企业采用了QQ屏蔽措施，但不见得你的企业也适用。万一员工上班用QQ闲聊是因为工作量不足呢？QQ被屏蔽后，他们可以用微信；微信被屏蔽后，可以当面聊天；当面聊天被禁止后，还可以看电子小说。打发时间的方式很多，绝对让你防不胜防！
既然假设原因是工作量不足，那是不是直接给闲聊的员工多安排工作就可以了？
“似乎事情没这么简单。”也许你在心里这么嘀咕。对的。在考虑给员工多安排工作前，你有想过为什么他们的工作量不饱和吗？是因为经理层工作安排不合理，还是因为压根就没有这么多的工作可安排？
似乎渐入佳境了。假设你的经理们都很能干，原因出在公司根本就没有足够的任务派给用QQ闲聊的员工的话，你会怎么办呢？
“裁员！”这个悲壮而又常见的词似乎自个儿蹦入你的脑海中。是的，裁员确实是解决公司人员冗余的常用方式之一。可是，你再问问自己为什么公司的人员会过剩。是因为人力资源部门根据公司扩张计划招聘的储备人员多了，还是因为某些原因导致公司的阶段性业务量下降了？
假设原因是后者，你采用了裁员措施，万一业务量回升，那岂不是刚裁完人又要花费更大的成本去招人，还要再花费额外的时间和成本等待新人的成长。是不是得不偿失了？“如果是因为业务量减少，我就不会裁员。我会安排他们去开拓新市场！”也许你会这么回复我。但是，开拓新市场的决定真的可行吗？你在做决定之前再问问自己为什么业务量会减少吧。是因为临近春节，是因为市场被竞争对手蚕食，还是因为产品价格过高导致销量减少？如果是产品价格过高导致销量减少，你派人去开拓再多的新市场，恐怕都是无效的。“那，那我就降价！”你也许有些气急败坏了。如果你选择降价，你问一下自己为什么产品价格会偏高。聪明的你可能知道我会这么说。你兴许已经在脑子里想过各种各样的原因：可能是因为定价策略错了，可能是产品过时了，从而竞争对手都在降价清货。如果是后者，那么你的降价举措就无效了，你更应该选择的举措是升级产品。
员工上班用QQ闲聊的小事，最终的可能解决措施竟然是看似风马牛不相及的升级产品。这是怎么做到的？
其实很简单，这就是我要教给你的“探究问题本质”的第一种方法——5Why分析法。以上运用5Why分析法的过程如图2.3.1所示。
5Why分析法，又称“五问法”，是对一个问题点连续以5个“为什么”自问，探究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做5次为什么的探讨，有时可能只要3次，有时也许要10次，以达到你所在的层次能解决的根本原因为止。以我们刚才一起讨论的案例来说，如果你是公司的网管，那么你的解决方案可以只是安装一款QQ屏蔽软件；但如果你是公司老板，你就必须找到升级产品的方案。
5Why分析法的关键：鼓励解决问题的人努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
这种方法是丰田佐吉提出的，后来丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程中也采用了这一方法。作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“……丰田科学方法的基础……
重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见”。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在在持续改善法、精益生产法以及六西格玛法中也得到了采用。
既然5Why分析法起源于找出生产制造问题的根源，那接下来让我们一起看看5Why分析法应用的经典案例“车间油渍问题”，以复习和加深对5Why分析法的理解。
案例2——车间油渍问题
假设你是某制造企业的总经理。某天巡视车间时，你发现地面上有一摊油，你会怎么做呢？
如果你只是车间的清洁工，我相信解决措施很简单：赶紧擦了，免得被班组长或车间主任看到了扣除奖金。但既然你是总经理，就不能只是针对问题的表象处理。否则假如是因为机器漏油，今天擦了一摊油，明天可能就变成两摊，后天就变成四摊，10天后就变成1024摊了……那一个清洁工就远远不够了，你必须要成立一个专门的擦油小组，24小时无休地轮班在全车间擦油。
当然，既然你能坐上总经理这个位置，自然不可能让以上这么荒唐的情况发生。我相信你肯定会追究机器漏油的原因，查问机器为什么漏油。假设机器漏油是因为垫圈裂化了，你会怎么做呢？
“换垫圈！难道这还有什么要考虑的吗？”你很有可能在心里这么想。确实，垫圈绝对要换，而且应该第一时间就赶紧换了。可是，你是不是应该再问一下“为什么垫圈会裂化”？如果找不出垫圈裂化的原因，新换上的垫圈还是有可能会裂化，其他机器的垫圈也可能会裂化，问题的根本没有被解决。
为什么垫圈会裂化呢？你经过调查，发现原因是采购的垫圈原料为次货。原因找到了！你很快安排采购去买更好的垫圈，并将所有机器的垫圈都换了。通过你的这个举措，车间避免了更多机器漏油事件的发生。这比只是给漏油的机器换一个垫圈的做法明显高了一个层次。
当你还沉浸在成功喜悦中的时候，某天车间主任惊慌失措地跑过来找你：“总经理，不好了！我们一个机器的轴承断了！”你大惊失色，急忙奔赴车间的事故现场。车间员工都已经停工了，大家围着断了轴承的机器七言八语地讨论。你赶紧让所有员工回到各自工作岗位，并安排人将事故现场围起来。索性无人伤亡，这真是不幸中的万幸！
轴承断裂的原因找到了，还是采购买了次货的原因。你蓦然惊醒，原来上次解决垫圈问题并未能找到问题根源。
假设时光倒流回你发现垫圈裂化是因为采购了次货时，你会怎么做呢？是不是要再多问一个“为什么会采购次货”？也许采购人员会回答你：“因为价格低。”“为什么一定要采购价格低的原料？”你紧接着问了一句。“因为公司对我们采购人员的考核绩效的依据是采购价格与正常价格的差额结余。”终于知道问题的根源了，原来问题出在你自己身上，是你制定的采购考核政策不合理。因此，为了避免车间事故的发生，你的做法应该是修正采购政策。
怎么样？通过5Why分析，你也可以成为一名合格的总经理！图2.3.2是本次分析的参考解题思路。
两个案例分析完了，让我们一起做个小结吧。在日常的工作、生活和学习中，问题更多以表象呈现出来。你需要运用5Why分析法，多问几个为什么以找到问题的根本原因，从根本上解决问题。
区分问题的初步解决方案与问题本身我们一起了解了“探究问题本质”的第一种类型——区分问题的表象与根本原因，并掌握了5Why分析法。接下来，我们一起了解“探究问题本质”的第二种类型。
案例1——为什么太太不允许跳槽
刘小波（化名）大学毕业后去了一家房地产企业，今年是他在公司的第8个年头。凭借自己的努力，他现在是公司项目运营部的副总经理。刘小波十分热爱现在的工作，他的综合能力，包括沟通能力在内，相当不错，他是众人眼中的公司明日之星。
但刘小波现在碰到了一个大难题，就是今年年初新上任的项目运营部总经理武总很不待见他。虽然刘小波做了各种努力，但武总还是对他各种挑刺，并且对他的成绩视而不见，甚至设置障碍屏蔽刘小波与高层的正常交流。刘小波清楚武总的疑虑，但是尽管刘小波已经或明或暗地跟武总表过忠心，公开场合也将所有成绩归给武总，武总还是对他不放心，怕他抢了自己的职位。刘小波实在无法忍受武总的无理刁难，决定跳槽。于是他把自己的资料送到猎头公司，请他们为自己另找工作。因为出色的能力和良好的工作资历，猎头很快为刘小波推荐好几个职位。刘小波回到家后，对从事咨询顾问工作的太太颇有信心地说：“应该很快就能找到新工作。”结果他太太非常不认可他跳槽的做法。
刘小波的太太为什么不认可他跳槽的做法？如果你是刘小波，你会采用什么不同的做法呢？（请暂停60秒，先思考太太反对的原因。）
既然太太反对跳槽，那么我们就先找跳槽的弊端。跳槽的弊端可以分为以下几个方面。
- 工作层面上：
- √ 丢失了现有公司的资源积累；
- √ 可能对新的工作环境不适应；
- √ 难保不会碰到一个新“武总”。
- 生活层面上：
- √ 去一个新工作环境需要全力投入，影响陪伴家人的时间；
- √ 万一新工作不如意，影响家庭经济收入。
根据以上分析，跳槽确实不是最佳的选项。可是不跳槽的话，跟上司无论如何也处不来呀！到底该怎么办？
下面就让我们一起分析吧。首先，跳槽是刘小波真正面对的问题吗？肯定不是！他为什么要跳槽？因为跟上司相处不来，跳槽只是他针对“与上司相处不来的状况”所选择的一个对策而已。那么真正的问题就清楚了，真正的问题是“如何与上司分开”。
与上司分开的手段很多，可以归结为两大类：一是自己走，二是上司走。如图2.3.3所示，刘小波第一反应所选择的跳槽只不过是“自己走”的一个子项而已。
人是智慧生物，我们的大脑在遇到问题的时候，第一反应就是找原因或应对措施。因此，我们抛给别人的问题或需求，或别人抛给我们的问题或需求，往往都不是问题本身，而是问题的初步解决方案。因此，我们在工作、生活和学习中需要多多提醒自己区分清楚问题初步解决方案和问题本身。在我指导项目的过程中，曾碰到过下面这个案例。
案例2——历史数据导入问题
S公司接了某个大客户“财务+供应链”的ERP实施项目。项目金额是S公司有史以来最大的，因此公司特别重视。由于公司在顾问资源上的投入很大，因此截至8月系统上线前，项目的进度、实施质量都挺不错。不过，在新旧系统切换上线时，S公司碰到了一个大问题。客户方的项目负责人李总不仅要求将今年1月至7月的所有财务、业务数据导入新系统，还要求将前两年的财务、业务数据也都导入系统中。李总是财务总监，是客户方的二号实权人物，这个项目的成败由她说了算。因此绝对不能得罪她。
对于李总的这个要求，S公司的项目经理孙经理有点傻眼。如果那样，工作量太大了先不说，可行性也不高。新系统将原先的物料、科目编码都做了优化调整，导入历史数据不是仅仅从旧系统中导出数据，再导入新系统就可以的，还需要做新旧编码的对应，以及调整所有相关历史销售订单、采购订单、出货单、生产订单和入库单等数据。
孙经理找李总沟通了好几次，反复跟她强调这个要求的可行性风险和工作量。但是李总很强势，跟孙经理强调：“这是我们的核心需求，这些历史数据必须要导入到新系统中。如果连这么简单的事都做不到，我们还怎么使用这套系统呢？”孙经理没有办法，只好向公司申请更多顾问资源。结果公司所有在当地的顾问周六周日放弃休息，全部到该项目上帮忙整理历史数据和导入，项目组的顾问更是天天熬夜加班。可惜事与愿违，数据在整理和导入时问题重重，要修改的数据量太巨大了，项目组忙了一个月几乎确定这个方案的不可行性。
孙经理现在要面临着李总的冲天怒火，公司历史上金额最大的项目看样子就要“烂尾”了。如果让你去拯救孙经理，你会怎么做呢？
经过以上训练，我相信聪明的你可能已经看到了问题的端倪。李总为何一定要将前两年和当年1月至7月的历史数据导入到新系统中？孙经理有深耕李总提这个要求的原因吗？没有，他只是跟李总强调了风险和难度。那么真实的原因是什么？原来李总的公司准备在下一年的年中IPO，李总从证交所上市的要求出发，要保证IPO前至少3年的财务和业务数据是可查询的和连贯的，准备IPO也是选择上新系统的主要原因之一。因此，从李总的角度出发，如果新系统对公司IPO产生阻碍，这是绝对不能接受的。
无解了吗？当然不是！要求将历史的财务和业务数据导入新系统只是李总针对真正问题的初步解决方案，而不是问题本身。从“IPO前3年数据要可查询和连贯”这个问题本身出发，有比李总提出的解决方案简单得多的方案：在新系统中定制开发一个接口，直接查询旧系统的数据即可。李总本身并不懂IT，在这个问题的解决方案上，她并不能提出最有效可行的方案。结果，一给李总提出这个新方案她就欣然接受了，再也不提导入历史数据的要求。
一个程序员仅仅花两天的时间就完成了新解决方案，不但拯救了整个项目，还节省了大量的顾问人力成本。这就是“探究清楚问题本质”的威力！
在现实的工作、生活和学习中，很多时候对方提出的问题都是经过他们初步加工后的解决方案，而非真正的问题。将问题的初步解决方案与问题本身混为一谈是最容易犯的错误之一，也是大量时间和精力浪费的根源之一。你需要找到真正的问题，而不是惯性地将初步解决方案当做问题本身来应对。